Leadership

Assalamuallaikum Wr. Wb.

Hai kawan, kita berjumpa lagi pada bahasan baru yang akan saya share di blog ini. Saat ini saya akan membahas apa itu “Leadership”?... kata itu mungkin sudah familiar kita dengar khususnya dalam lingkup organisasi. Kepemimpinan (Leadership) adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh yang dilakukan oleh pemimpin kepada pengikutnya atau anggotanya yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi. Berikut ini beberapa pendapat yang dikemukakan oleh para ahli mengenai definisi kepemimpinan :

P. Pigors “Ledearship and Domination”
Kepemimpinan adalah suatu proses saling mendorong yang mengontrol daya manusia dalam mengejar tujuan bersama, melalui interaksi yang berhasil dari perbedaan-perbedaan individual.

R. C. Davis “ The Fundamentals of Top Management”
Kepemimpinan sebagai kekuatan dinamika yang pokok yang mendorong memotivasi, dan mengkoordinasikan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuannya.

C.V. Cleeton & C.W. Mason “Executive Ability its Discovery and Development"
Kepemimpinan menunjukkan kemampuan mempengaruhi orang-orang dalam mencapai hasil-hasil melalui himbauan emosional dan bukannya melalui penggunaan kekerasan/wewenang.

H. Kootz & O’ Donnel “ Principles of Management”
Kepemimpinan adalah kegiatan mempersuasi orang-orang untuk bekerjasama dalam pencapaian suatu tujuan bersama.

Ralp M. Stogdill (1950)
Is the process of influencing group activities toward goal setting and goal achievement (proses mempengaruhi kegiatan kelompok, menuju kearah penentuan tujuan dan mencapai tujuan).

Definisi-definisi kepemimpinan tersebut berbeda satu sama lain walaupun ada indikatornya yang sama. Pengertian kepemimpinan sebagai proses pemimpin menciptakan visi dan melakukan interaksi saling mempengaruhi dengan para pengikutnya untuk merealisasi visi. Jika dibandingkan dengan definisi lainnya, definisi tersebut kelihatannya singkat tapi mempunyai cakupan yang luas yang memerlukan penjejasan lebih rinci.

1. Proses. Kepemimpinan merupakan suatu proses, dapat disamakan dengan proses produksi dalam sistem manajemen produksi. Proses produksi kepemimpinan teridi dari masukan, proses dan keluaran kepemimpinan. Proses juga dapat diartikan bahwa proses kepemimpinan memerlukan waktu, bukan sesuatu yang terjadi seketika. Suatu proses interaksi memengaruhi dalam kepemimpinan memerlukan waktu yang lamanya waktu tergantung pada situasi pada altar kepemimpinan, kualitas pemimpin dan kualitas pengikut.
2. Pemimpin. Inti daripada kepemimpinan adalah pemimpin yang setiap organisasi atau sistem sosial mempunyai sebutan atau predikat yang berbeda. Dalam kepemimpinan politik, pemimpin disebut sebagai presiden, raja, ratu, perdana menteri, ketua DPR, Speaker of Parlement, ketua partai, dan sebagainya. Pemimpin tertinggi politik pada masa NAZI Adolf Hitler Jerman disebut sebagai Fucher dan pada masa Fasis Musolini disebut sebagai Il Duce. Pada kepemimpinan bisnis disebut sebagai direktur utama, direktur, chief excecutive official. Pada kepemimpinan militer pemimpin disebut sebagai menteri pertahanan, panglima, dan komandan. Pada kepemimpinan pendidikan, pemimpin disebut sebagai menteri pendidikan, rektor, kepala dinas pendidikan, dan kepala sekolah.
3. Visi. Untuk menjadi pemimpin seorang harus mempunyai visi mengenai sistem sosial yang dipimpinnya. Visi adalah apa yang dimimpikan, apa yang ingin dicapai keadaan di masa yang akan datang yang ingin diciptakan. Garry Yukl menyatakan bahwa visi harus sederhana dan idealistik; gambar masa depan yang diharapkan, bukan suatu rencana yang kompleks dengan objektif kuantitatif dan langkah-langkah tindakan rinci. Visi harus menarik nilai-nilai harapan, dan cita-cita para anggota organisasi dan para pemangku kepentingan lainnya di mana dukungan diperlukan. Visi harus lebih menekankan pada objektif ideologikan jangka panjang dari pada benefit yang kelihatan segera. Visi harus menantang akan tetapi realistik. Agar bermakna dan kredibel visi harus tidak fantasi khayalan, akan tetapi masa depan yang dapat dicapai berdasarkan realitas sekarang. Visi harus menyatakan asumsi dasar mengenai apa yang penting bagi organisasi, bagaimana hubungan dengan lingkungan, bagaimana orang harus diperlakukan. Visi harus cukup memfokuskan untuk memandu keputusan dan tindakan, akan tetapi cukup umum untuk memungkinkan inisiatif dan kreativitas dalam strategi untuk mencapai visi. Menurut Yukl visi harus cukup sederhana untuk dikomunikasikan secara jelas dalam waktu 5 menit atau kurang (Gary Yukl, 2010).
4. Memengaruhi. Memengaruhi adalah proses mengubah sikap, perilaku, mindset, pola pikir, pendapat dan sebagainya agar mau dan mampu bergerak ke arah pencapaian visi dan misi sistem sosial.
5. Pengikut. Kepemimpinan adalah interaksi saling memengaruhi antara pimpinan dengan para pengikutnya. Pada masa lalu interaksi tersebut dilukiskan sebagai interaksi antara pengembala (pemimpin) dengan ternak (pengikut) yang digembalakannya; dewasa ini posisi keduanya sejajar. Ilmu kepemimpinan tidak hanya membahas masalah yang berhubungan dengan pemimpin dan kepemimpinannya (leader and leadership), akan tetapi juga membahas masalah kepengikutan (followership).
6. Merealisasi visi. Tujuan utama kepemimpinan adalah merealisasi visi dari pemimpin dan pengikutnya. Keberhasilan dari kepemimpinan dan kepengikutan ditentukan oleh tercapainya visi tersebut. akan tetapi, visi dapat dijabarkan isinya berdasarkan perkembangan waktu. Oleh karena itu, keberhasilan pencapaian visi sukar diukur secara matematik. Misalnya, visi adil dan makmur perlu dijabarkan indikatornya untuk mengukur pencapaian visi tersebut. dapat terjadi dalam proses pencapaian visi ada indikator kemajuan, akan tetapi kemudian mengalami kegagalan.

Bicara mengenai leadership, kita pasti mempunyai seseorang yang kita idolakan akan kepemimpinannya. Di blog saya ini saya akan menceritakan sedikit tentang seseorang yang saya kagumi sikap kepemimpinannya. Orang tersebut adalah atasan saya, lebih tepatnya chemist saya di tempat saya bekerja. Namanya Caesario Nugroho Mewar. Dia adalah orang yang juga membimbing saya saat saya masih prakerin di tempat saya bekerja sekarang hingga akhirnya saya bisa di rekrut bekerja dan di angkat menjadi karyawan. Chemist saya ini orangnya sangat ramah, sabar, pintar, tegas dan bijaksana. Visinya adalah ingin menjadikan timnya yang nyata dan bisa terus mencapai target pencapaian yang maksimal. Sikap kepemimpinannya yang saya kagumi adalah dia memimpin secara tegas tapi tidak dengan otoriter atau paksaan, dan acuh dengan anak buahnya. Sebagai atasan dia mau untuk mengetahui keluhan-keluhan atau kendala yang di alami anak buahnya dan membantu untuk membuka pikiran kita sehingga mendapatkan solusinya. Dia sangat peduli dan perhatian dengan anak buahnya, karena dia selalu berusaha untuk mengkondisikan agar anak buahnya merasa nyaman dengan dia, baik itu ia lakukan dari menanyakan kabar hingga keluarga dari para anak buahnya. Metode kepemimpinannya adalah bisa dekat dan ikut merasakan apa yang anak buahnya rasakan sehingga ia dapat mudah untuk memantau perkembangan timnya dan bisa menggerakan timnya untuk bisa berkembang lebih baik lagi, dengan menyatukan visi untuk kedepannya. Konsistensi seperti itulah yang sampai saat ini ia bangun. Dan ia telah membuktikan bahwa saat ini ia bisa menjadikan timnya lebih terlihat dengan berbagai target yang telah dicapai dan bahkan bisa menjadi teladan untuk tim lainnya. Saya bersyukur dan juga bangga menjadi bagian dari timnya dan bisa di pimpin olehnya.  Itulah seseorang yang saya idolakan akan leadershipnya. Siapa yang menjadi idolamu kawan????....

Karir, Perencanaan, dan Pengembangan

Karir merupakan istilah teknis dalam administrasi personalia. Karir atau karier berasal dari bahasa Belanda; carriere, yaitu perkembangan dan kemajuan dalam pekerjaan seseorang. Karir dapat  berarti perkembangan dan kemajuan pekerjaan seseorang dalam suatu jenjang tertentu. Karir mencer­minkan perkembangan dan kemajuan pekerjaan anggota organisasi secara individu dalam jenjang jabatan yang dapat dicapainya selama kerja. Misalnya, wartawan muda, wartawan madya, wartawan utama. Jenjang jabatan pekerjaan wartawan dari yang rendah sampai yang tinggi ini menunjukkan peranan atau status mereka masing-masing.

Karena itu, perencanaan karir merupakan suatu rancangan tentang kemungkinan-kemungkinan seorang ang­gota organisasi dengan kemampuan tertentu dapat memperoleh kenaikan jabatan tertentu sesuai persyaratan organisasi. Perencanaan karir seseorang dilandasi persyaratan-persyaratan yang disusun organisasi. Berdasar persyaratan-persyaratan tersebut, orang berusaha meningkatkan kompetensinya. Keberhasilannya  dipe­ngaruhi, antara lain,  pendidikan formal, pengalaman kerja, dan aspek-aspek yang terdapat pada organisasi, misal, sikap atasan.

Perencanaan karir bermanfaat sebagai pedoman bagi karyawan untuk mengetahui jabatan-jabatan yang tersedia dalam organisasi dan kesempatan-kesempatan yang dapat diperolehnya selama bekerja. Orang-orang yang berhasil dalam penugasan biasa sangat memperhatikan masalah-­masalah perencanaan dan pengembangan karir. Mereka sangat berkepentingan dengan peningkatan status mereka dalam jalur karir yang telah ditetapkan organisasi.

A.           Penyusunan Perencanaan Karir

Perencanaan karir bagian yang sangat penting dan bahkan menentukan dinamika organisasi. Karena itu, ruang lingkup perencanaan karir mencakup dua hal yang saling berkait, perencanaan  jenjang jabatan anggota organisasi dan perencanaan tujuan-tujuan organisasi. Seseorang dijenjangkarirkan untuk menunjang kepentingan dan atau tujuan-tujuan organisasi. Makin lancar perencanaan dan pelaksanaan karir anggota organisasi sesuai persyaratan maka makin dinamis organisasi bersangkutan.

Penyusunan suatu perencanaan karir perlu memperhatikan empat hal, yaitu jabatan pokok dan jabatan penunjang, pola jalur karir bertahap, jabatan struktural, dan tenggang waktu jabatan.

1.        Jabatan Pokok dan Jabatan Penunjang.Jabatan pokok adalah jabatan yang memiliki fungsi dan tugas menunjang langsung pencapaian sasaran pokok organisasi. Misal, dalam lembaga pendidikan, yang dimaksud jabatan pokok adalah bidang yang menangani operasi pendidikan dan pengajaran. Kalau dalam organisasi perusahaan, jabatan pokoknya adalah bidang jabatan yang menangani produksi dan pe­masaran. Jabatan-jabatan pokok sebaiknya diduduki orang-orang yang memiliki latar belakang pendidikan dan pengalaman yang sesuai. Sedangkan yang dimaksud dengan jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya menunjang atau membantu pencapaian sasaran pokok organisasi. Jabatan penunjang dalam lembaga pendidikan atau di perusahaan adalah bagian umum atau bagian keuangan. Bagian-bagian ter­sebut tidak langsung menunjang pencapaian sasaran pokok organi­sasi. Bagian-bagian ini membantu pencapaian tujuan atau sasaran pokok. Penempatan personil di bagian-bagian ini perlu didasarkan pada latar belakang pendidikan dan atau pengalaman yang sesuai.

2.        Pola Jalur Karir Bertahap. Yang dimaksud dengan Pola Jalur Karier Bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan urutan berjenjang dan bertahap dari jabatan-jabatan dalam struktur organisasi yang membentuk karir seseorang. Urutan jabatan yang berjenjang dan bertahap itulah yang harus ditempuh oleh seseorang karyawan/anggota organisasi dalam meniti karirnya. Di sini sangat diperhatikan latar belakang pendidikan dan pengalaman tugas dari masing-masing individu yang bertekad meniti karir.

3.        Jabatan Struktural. Pada dasarnya jabatan struktural adalah jabatan karir, artinya jabatan atau jenjang jabatan yang diper­untukkan bagi mereka yang diarahkan ke jenjang yang paling tinggi dalam organisasi. Dengan demikian bagi “orang baru” atau “karya­wan baru”, harus melalui program orientasi dahulu dan diberi pengalaman pada jabatan-jabatan staf yang bersifat membantu jabatan struktural. Karena itu, untuk jabatan-jabatan struktural sangat diperlukan kemantapan psikologis, di samping kemantapan kemampuan pribadi masing-masing.

4.        Tenggang Waktu. Kurun waktu jabatan seseorang atau masa jabatan seseorang dalam suatu organisasi, sebaiknya ditentukan secara tegas dan tepat; sekaligus hal tersebut akan memberikan efek psikologis yang positif terhadap pemangku jabatan yang bersangkutan. Semua ini harus diperhatikan dalam penyusunan perencanaan karir.

B.            Pertimbangan dalam Perencanaan Karir

Dalam proses perencanaan karir, perlu dipertimbangkan beberapa hal, khusus yang menyangkut masa jabatan atau pemindahan jabatan seseorang yang berpengaruh pada jenjang karirnya. Pertimbangan-pertimbangan itu ialah singkatnya masa jabatan, terlalu lamanya masa jabatan, dan keinginan dipindahkan dari jabatan. Tiga hal tersebut patut menjadi perhatian.

1.        Singkatnya Masa Jabatan. Bila seseorang memangku jabatan belum cukup lama, pemindahan jabatan mengakibatkan hal-hal yang kurang baik, yaitu:

a.        Pada umumnya, ia belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya selama jabatan tersebut.

b.       Program kerja yang mungkin sudah ditetapkan belum sempat diselesaikan.

c.        Belum bulat penghayatannya pada jabatan yang dipangku, sudah harus menyiapkan  diri memahami jabatan baru.

d.       Secara psikologis menimbulkan pertanyaan yang sulit dijawab sebab-sebabnya.

2.        Terlalu lamanya masa jabatan. Masa jabatan seseorang terlalu lama dalam suatu organisasi juga merupakan gejala tidak sehat. Akibat-akibat yang mugkin timbul antara lain:

a.       Hinggapnya rasa bosan karena pekerjaan-pekerjaan  yang sama dalam masa yang lama, sehingga kurang variasi.

b.       Sikap pasif dan apatis serta mundurnya motivasi serta inisiatip dalam bekerja.

c.       Menumpulkan kreativitas seseorang karena tak adanya tantangan yang berarti.

d.      Menimbulkan iklim bekerja yang statis clan tidak mudah diubah dan menutup kemungkinan pejabat baru dari generasi penerusnya.

3.        Keinginan Pindah Jabatan. Harapan untuk dipindahkan dari jabatan lama ke jabatan baru selalu ada dalam pikiran para karyawan atau anggota suatu organisasi. Berbagai penyebab keinginan dari harapan tersebut antara lain sebagai berikut:

a.       Seseorang terlalu lama menjabat suatu jabatan yang terpencil/daerah terpencil, sehingga dirasakan tidak mudah mengembangkan diri.

b.        Rasa kurang tepat pada jabatan yang sekarang dijabat/diemban, karena tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan, pengalaman atau keinginannya.

c.        Merasa bahwa jabatan yang sekarang sekedar sebagai batu loncatan, untuk meniti karir lebih lanjut.

C.           Pengembangan  Karir

Penetapan karir seseorang merupakan langkah awal untuk jejang karirnya. Inilah saatnya seseorang mulai memikirkan pengembangan dirinya masing-masing, sesuai kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya. Dalam hal ini departemen personalia dapat saja membantu pengembangan diri karyawan atau anggota organisasi yang bersangkutan dengan juga memperhatikan pengembangan karir dari segi organisasi.

Pengembangan suatu karir seharusnya memang tidak tergantung pada usaha-­usaha individual saja, sebab kadangkala hal itu tidak sesuai kepentingan organisasi. Untuk memungkinkan sinkronnya dengan kepentingan organisasi, pihak organisasi yang berwe­nang untuk itu  dapat mengatur pengembangan karir anggota organisasi, misal, dengan mengadakan program-program latihan atau kursus-kursus pengembangan karir. Dalam hal ini lebih mantap lagi bila pimpinan organisasi menyetujui dan merestui program-program departemen personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak manajemen (pimpinan) selalu “well-informed” mengenai upaya-upaya karir personalia dalam organisasinya.

Secara individual setiap anggota organisasi harus siap mengembangkan dirinya dalam rangka penitian karir.  Ada enam kegiatan pengembangan karir yang dapat dilakukan masing-masing individu , yaitu:

1.       Prestasi kerja. Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik karena hal ini menda­sari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja (performance).

2.       Exposure.  Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure, berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karir lain­nya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik, mung­kin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-­sasaran karirnya. Para manajer mendapatkan “exposure” terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presen­tasi lesan, kerja panita, pelayanan masyarakat dan bahkan lama jam kerja mereka.

3.       Permintaan berhenti. Hal ini merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karir apabila ada kesempatan karir di tempat lain. Sehingga dengan permintaan berhenti tersebut, yang bersangkutan berpindah tempat bertugas/bekerja. Ber­pindah-pindah tempat bekerja tersebut bagi sementara manajer profesional merupakan bagian strategi karir mereka.

4.       Kesetiaan organisasional. Kesetiaan pada organisasi di mana seseorang bertugas/bekerja turut menentukan kemajuan karir yang bersangkutan. Kesetiaan organisasional yang rendah pada umumnya ditemui pada para sarjana baru (yang mempunyai harapan tinggi, tetapi sering kecewa dengan tempat tugas pertama mereka) dan para profesional (yang kesetiaan pertamanya pada profesinya).

5.      Mentors dan sponsors. Para mentor atau pembimbing karir informal bila berhasil membimbing karir karyawan atau pengembangan karirnya lebih lanjut, maka para mentor ter­sebut dapat menjadi sponsor mereka. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-­kesempatan pengembangan karir bagi orang-orang lain. Seringkali sponsor karyawan adalah atasan langsung mereka.

6.       Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh. Hal ini terjadi, apa­bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui program latihan, pengambilan kursus-kursus atau pe­nambahan gelar dan sebagainya. Hal ini berguna baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya manusia internal maupun bagi pencapaian rencana karir karyawan.

D.           Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir

Perencanaan karir sebagaimana telah diuraikan di atas jelas sangat bermanfaat tidak hanya bagi para karyawan/anggota organisasi dalam pelaksanaan tugasnya, tetapi juga bagi organisasi sendiri secara keseluruhan. Bila dirinci, berbagai manfaat perencanaan karir dapat dikemukakan sebagai berikut:

1.        Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan (potensial). Ini berarti perencanaan karir membantu mengembangkan suplai karyawan internal, terutama mereka yang potensial.

2.        Menurunkan perputaran karyawan (“turnover”). Perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang ditetapkan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi. Dengan demikian memungkinkan menurunkan “turnover” atau perputaran karyawan di dalam organisasi bersangkutan.

3.       Mengungkap potensi karyawan. Dengan adanya perencanaan karir yang jelas dan mantap akan dapat mendorong para karyawan secara individual maupun kelompok untuk menggali kemampuan potensial masing-masing untuk dapat mecapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan.

4.       Mendorong pertumbuhan. Perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat dipelihara.

5.       Mengurangi penimbunan. Ini berarti perencanaan karir akan dapat mengangkat kembali para karyawan yang  berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak “tertimbun” tanpa harapan.

6.       Memuaskan kebutuhan karyawan. Dengan adanya perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan, yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu. Hal inilah yang akan dapat memuaskan karyawan, yang pada dasarnya hal semacam itu adalah kebutuhan karyawan juga.

7.       Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui. Perencanaan karir dapat membantu para anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

8.       Meningkatnya kemampuan karyawan. Dengan pengembangan karir melalui pendidikan dan latihan, akan lebih meningkat kemampuan intelektual maupun keterampilan karyawan yang dapat disumbangkan kepada organisasi.

9.       Meningkatnya suplai Karyawan yang berkemampuan. Jumlah karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan menjadi bertambah, sehingga memudahkan pihak pimpinan (manajemen) untuk menempatkan dalam job atau pekerjaan yang lebih tepat. Dengan demikian suplai karyawan yang berkemampuan bertambah dan jelas akan dapat untungkan organisasi. (MF)

 

Performance Appraisal

Dalam sutau proses kerja, kita pasti pernah melalui suatu penilaian dalam pekerjaan. Kawan mari kita kilas lebih jauh lagi apa pentingnya sutu penilaian kerja dalam suatu organisasi/perusahaan mulai dari pengertiannya, tujuan, manfaat, teknik penilaiannya, hingga prinsip- prinsip psikologi dalam suatu penilaian kerja.

Penilaian Kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses organisasi dalam menilai kinerja pegawainya. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Dengan demikian, penilaian kerja merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya dan kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Ada beberapa ahli yang mengemukakan pengertian mengenai penilaian kerja antara lain:

1.             Levinson dan Marwansyah

Mendefinisikan kinerja dan beberapa istilah lain yang terkait berikut ini:

a.         Kinerja atau unjuk kerja adalah pencapaian atau prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya.

b.        Penilaian kerja adalah uraian sistematis tentang kekuatan atau kelebihan dan kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang atau sebuah kelompok.

c.         Periode penilaian adala lamanya waktu untuk mengobservasi ini kemudian dibuat menjadi sebuah laporan formal.

2.             Attwood Margaret & Stuart Dimmock

Kita terlibat dalam proses menentukan nilai karyawan bagi perusahaan, dengan maksud meningkatkannya.

3.             Mondy dan Noe

Sistem formal untuk memeriksa atau mengkaji dan mengevaluasi secara berkala kinerja seseorang. Kinerja dapat pula dipandangan sebagai perpaduan dari dua hal, yaitu hasil kerja (apa yang harus dicapai oleh seseorang), dan kompetensi (bagaimana seseorang mencapainya).

4.             Lawler

Penilaian kerja adalah suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam mengerjakan tugas atau pekerjaannya secara efisien dan efektif.

5.             Jewell dan Siegall

Menyatakan bahwa prestasi merupakan hasil sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka memuaskan organisasinya.

6.             Hasibuan

Penilaian kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, serta waktu.

Tujuan penilaian kerja

Menurut Attwood dan Dimmock, menyatakan bahwa penilaian kerja bertujuan untuk:

1.             Membantu meningkatkan kinerja.

2.             Menetapkan sasaran bagi kinerja perorangan.

3.             Menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

4.             Menyepakati rencana untuk pengembangan karyawan di masa depan.

5.             Menilai potensi di masa depan untuk kenaikan pangkat.

6.             Memberi umpan balik kepada karyawan mengenai kinerja mereka.

7.             Memberi konsultasi kepada karyawan mengenai peluang karier.

8.             Menentukan taraf kinerja karyawan untuk maksud peninjauan gaji.

9.             Mendorong pimpinan untuk berpikir cermat mengenai kinerja staf pada umumnya dan faktor yang mempengaruhinya, termasuk gaya kepemimpinan dan perilaku mereka sendiri.

Manfaat penilaian kerja

Manfaat penilaian kerja adalah sebagai berikut:

1.             Meningkatkan prestasi kerja

Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan, memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan dan prestasinya.

2.             Memberi kesempatan kerja yang adil.

Penilaian akurat dapat menjamin karyawan memperoleh kesempatan menempati sisi pekerjaan sesuai kemampuannya.

3.             Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Melalui penilaian kerja, terdeteksi karyawan yang kemampuannya rendah sehingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka.

4.             Penyesuaian kompensasi

Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi dan sebagainya.

5.             Keputusan promosi dan demosi

Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan untuk mempromosikan atau mendemosikan karyawan.

6.             Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaan

Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan tersebut.

7.             Menilai proses rekrutmen dan seleksi

Kinerja karyawan baru yang rendah dapat mencerminkan adanya penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi.

Teknik-teknik penilaian kerja

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan.

1.             Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Ada beberapa metode untuk menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu, dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini meliputi :

a.         Skala peringkat (Rating Scale)

Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam menilai prestasi, dimana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi.

b.        Daftar pertanyaan (Checklist)

Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.

c.         Metode dengan pilihan terarah (Forced Choice Methode)

Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian. Salah satu dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. Metode ini mengharuskan penilai untuk memilih pernyataan yang paling sesuai dengan pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai.

d.        Metode peristiwa krisis (Critical Incident Methode)

Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan. Pernyataan-pernyataan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang amat berguna dalam memberikan umpan balik karyawan yang bersangkutan.

e.         Metode catatan prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa krisis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para professional. Misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan, dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan.

f.         Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (Behivior Anchored Rating Scale)

Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Salah satu kelebihan metode ini ialah pengurangan subyektivitas dalam penilaian. Deskripsi prestasi kerja, yang baik maupun yang kurang memuaskan dibuat oleh pekerja sendiri, rekan sekerja, dan atasan langsung masing-masing.

g.        Metode peninjauan lapangan (Field Review Methode)

Di sini penyelia turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari sumber daya manusia. Spesialis sumber daya manusia mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut. Hasil penilaian dikirim ke penyelia dan di bawa ke lapangan untuk keperluan review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan pihak karyawan yang dinilai.

h.        Tes dan observasi prestasi kerja (Performance Test and Observation)

Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid (sahih) dan reliable (dapat dipercaya).

i.          Pendekatan evaluasi komparatif (Comparative Evaluation Approach)

Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Perbandingan demikian dipandang bermanfaat untuk manajer sumber daya manusia dengan lebih rasional dan efektif, khususnya dalam hal kenaikan gaji, promosi, dan pemberian berbagai bentuk imbalan pada karyawan.

2.             Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peranan penting bersama-sama dengan pemyelia dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Karyawan tidak saja bertanggung jawab kepada penyelia, tetapi juga bertanggung jawab kepada dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri.

a.         Penilaian diri sendiri (Self Appraisal)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Pelaksanaannya, perusahaan atau penyelia mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari karyawan, tujuan perusahaan, dan tangtangan-tantangan yang dihadapi perusahaan pada karyawan. Kemudian berdasarkan informasi tersebut karyawan dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki.

b.        Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective)

Management by objective (MBO) yang berarti manajemen berdasarkan sasaran, artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya.

c.         Penilaian secara psikologis

Penilaian secara psikologi adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intlektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes kecerdasan intelektual, tes kecerdasan emosional, diskusi-diskusi, tes kecerdasan spiritual dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes-tes tertulis terutama untuk menilai potensi karyawan di masa yang akan datang.

d.        Pusat penilaian (Assessment Center)

Assessment center atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Dasar dari teknik ini berupa serangkaian latihan situsional, dimana latihan ini berupa tugas manajemen yang disimulasikan dan meliputi teknik-teknik seperti bermain peran, analisis kasus, wawancara dan tes psikologis.

Prinsip-prinsip psikologi dalam penilaian kerja

1.             Penciptaan alat ukur yang obyektif (Human Errors Anticipation).

2.             Memotivasi karyawan untuk bekerja dengan optimal.

3.             Konseling pekerjaaan.

4.             Observasi pekerjaan karyawawan.

5.             Mediator antara keinginan karyawan dengan keinginan perusahaan.